近幾年，中國重型汽車市場持續低迷，給前幾年大力擴張產能的眾多生產廠家帶來了沉重的壓力。然而，就是在整個行業低迷不振的大背景下，中國重汽卡車股份卻走出了一條迥異的快速發展之路。他們立足轉型升級，創新管理模式，實現了由數量規模型向質量效益型的華麗轉身，經濟效益連續三年大幅增長，走出了一條內涵式增長的科學發展之路。

卡車股份總經理于瑞群說，面對市場規模的萎縮，卡車股份眼睛向內要效益，以改革促發展，積極轉變發展方式，堅持生產方式創新、管理模式創新、技術創新，抓效率、抓從而大幅提高了勞動效率，降低了資金占用，從多個環節降低贏虧平衡點，實現了規模降下來，效益提上去的科學發展之路。

“3+3”改出新天地

中國重汽是我國重卡行業第一家實施按訂單生產的企業，這種生產方式也是當今世界同行業較先進的生產組織方式。但在實際運作中，卡車股份結合自身實際，認為這種組織方式仍有進一步優化、完善之處。

過去，卡車股份根據中國重汽銷售部提供的訂單，按接到訂單的時間先后安排生產。但中國重汽是我國重卡車型最多的企業，僅卡車股份生產的車型就有2000多個。車型不同，配置不同，需要的零部件也不同，如此多樣性的車型使生產組織相當復雜，難度也很大。

由于車型過多，經常造成個別車型缺件下線，就是整輛車還缺某個或某幾個零部件先下線，等這些零部件到達后再重新上線完成全部裝配，重復勞動的結果，是造成大量人為的浪費。“僅我們一個車間缺件下線的車最多時一班就有三四十輛。”總裝三車間負責統計工作的于再冉說。

針對這種情況，于瑞群決定改變讓市場牽著走的被動局面，大力改進生產組織方式，提高生產效率，于是推出了被稱為“訂單生產體制下的計劃生產”。首先，接到訂單后先由專業人員進行訂單分解、組織，然后訂單進入為期三天的預排產期，各相關單位在信息化的支持下，根據預排產車型、數量有計劃地進行資源組織；生產單位提前做好相應組織安排。預排產期后，訂單進入三天鎖死期，此時，排產計劃轉為總裝單位實際生產計劃。

思路一變天地寬。這種卡車股份稱為“3+3”的生產組織方式，增加了一個計劃、統籌的環節，卻極大地提高了生產效率。由于資源準備充分，基本消除了生產線上缺件下線的現象，勞動效率大幅提高。而當大家都在擔心這種方式是否會影響產品交貨期時，卡車股份以事實給出了答案：過去從接到用戶訂單到實際交付車輛需要15天甚至更長，現在縮短為9天。

“3+3”方式的效應是多方面的。同時，卡車股份也根據這種新的生產組織方式進行全方位調整，使企業管理水平在不知不覺間有了一個質的提升。

“過去，總裝線上車間主任、班組長，直到裝配工都有權向物流部門要件，缺啥就要啥，不僅影響生產節拍，也讓物流部門無所適從。同時，要來的件型號是否百分百正確也難以保證，上上下下都亂、都煩。現在每個工位都配備了電腦，打開電腦，要裝什么件一目了然，物流公司會在電腦的指揮下在指定時間送到現場，整個過程清晰流暢，干起來也省時省心省力。”談起“3+3”帶來的變化，總裝三車間主任翟少陽深有感觸。

于瑞群說，“3+3”生產方式確實起到了預期的作用。目前，我們正進一步完善信息系統建設，形成卡車股份的制造執行系統，即TMES系統：通過信息傳遞，從訂單下達到整車生產實現整個過程的信息化管理，包括技術支持、成本控制、過程控制、生產信息等內容，提高信息的傳遞效率和準確性，同時減少企業內部生產過程中沒有附加值的活動。通過信息化建設，打造信息化、準時化下的“3+3”生產方式，使“3+3”生產方式進一步快捷高效。

為適應新的生產模式，卡車股份對物流系統進行了整合改造，物流公司由過去的8家減少1家，實現物流的有序、高效、準時，逐步消除物流短板，初步建立統一、整合、優化的領導型物流模式，實現了物流管理統一計劃、統一器具、統一流程和統一入場，并不斷優化供應鏈，提升物流水平，促進生產的安定化。

“小”規模產出大效益

規模出效益，這是每一個企業管理者都知道的常識。然而，如何能在小規模的前提下也實現更大的效益，卻并不是人人都能破解的難題。面對市場低迷的形勢，卡車股份走出了一條迥異的發展模式：眼睛向內要效益。

綿陽分公司是卡車股份根據集團公司整體戰略部署，為開發西部市場于2011年成立的。由于等待許可證審批等原因，2012年停產一年，凈虧損三千萬。今年2月重新開業后，卡車股份沒有急于鋪攤子、做規模，而是以效益為中心倒推成本，精確測算出效益平衡點。

他們根據多年的市場形勢，預測綿陽公司每月訂單數200—400輛之間，并據此安排生產規模。在實際生產過程中，綿陽公司實際用工一直控制在120人以內，月產300輛左右，從而實現月月贏利，預計全年可實現利潤800萬元。實現了以最小的規模、最少的投入，取得了最大的經濟效益，使企業一開始就進入良性發展軌道。

以經濟效益為中心，不斷降低贏虧平衡點，是卡車股份近幾年的頭等大事。由于產量的減少和勞動效率的提高，卡車股份將過去的雙班生產改為單班生產，用工人數由過去的11000多人縮減到現在的7000多人。過去雙班生產時最高月產紀錄是15900多輛，現在是單班最高月產已達9300輛，在完全滿足市場需求的前提下，實現了費用的大幅降低。

同時，他們根據產量減少后的實際，關閉了車身部焊裝二和涂裝二兩條生產線，僅動能支出每年減少約776.99萬元。根據車身部涂三車間和車架部電泳線耗電量大的情況，調整其班次為大夜班生產，避開用電高峰，節約用電費用。又于2012年8月完成了壓縮空氣系統地改造，使大部分的總裝配車間實現獨立生產，每月減少動能費用約8萬元。

在卡車股份車架部，經理呂玉春指著窗外空闊的院子告訴記者，過去走出車間，過去道路兩旁、車間外空到處都是擠得滿滿的，駕駛室、車橋、發動機、車架一個挨一個，現在是路寬了，院大了，錢省了。

“‘3+3’實施后，生產儲備、資金占用均大幅減少，主要總成在制品降低三分之二以上。過去僅車架日常儲備就有3000多個，現在給我們的指標是不超過200個。在制品資金占用過去是7000萬元上下，今年的指標是1500萬元。同時，集團各配套單位，比如發動機、車轎儲備也相應地大幅減少，帶來的效益是相當可觀的”。呂玉春說：

在連年下降的基礎上，截至9月末，原材料占用資金774萬元，比年初下降68.7%；外購配套件3817萬元，比年初下降19.1%；在制產品4151萬元，比年初下降36.2%。存貨資金總額由2011年的11億元銳減到2012年的5.3億元，財務費用在連續兩年下降的基礎上，今年1至8月份，比上年同期又下降59.8%。

管理創新使卡車股份嘗到了甜頭，為此，創新力度進一步加強，通過系統性現場優化、管理創新，系統性地減少浪費，降低成本，推動精益生產方式向深度發展；通過積極推動細化班組核算，在信息化的基礎上，增加非生產物資班組核算，進一步提高費用的控制水平；通過技術創新，不斷優化產品配置降低成本，比如經濟型駕駛室和簡化版電器的開發、電動玻璃的選裝。通過系統供應商隊伍的選拔和建立，不斷提升供應鏈品質。

這一系列創新措施的實施，卡車股份盈虧平衡點在逐年降低。據測算，卡車股份贏虧平衡點2010年為6500輛，2011年為4800輛，2013年4500輛。單車利潤由2011年4319元，提高到2013年的8364元，提高了93.66%，從而使卡車股份在產銷總量維持相對平衡的基礎上，實現了利潤的大幅提升。

今年以來，T7H、T5G新車型相繼投產。投產前期卡車股份就對新產品的效益預先進行了測算，借鑒老產品的成本控制經驗，對新車型的成本不斷優化，使其成為2013年新的效益增長點。

控過程抓出好產品

在記者的印象里，老總們的工作總是繁忙的。電話不斷，訪問不斷。而在采訪于瑞群的二個半小時里，只有一個電話，一次來人，這使記者很不解。“我們現在實行過程管理，一切工作都處于過程之中，換句話說，就是整個過程沒有空白區域，一切事情都有具體人負責，除了突發性事件，就不用來找我了。”

“產品的質量問題是一個系統性工程，除設計因素外，多源于過程的不可控。”于瑞群說，“每一個產品都源于一個過程。這個過程又包括多個子過程，比如裝配過程，總成、零部件的生產過程，外協配套件的生產供應過程。要控制好終端產品，就要將整個過程納入一套科學規范的管理之中。”

2011年，卡車股份開始由過去的職能管理，切換成過程管理。首先是將過程進行識別，把企業的整個過程分為顧客導向過程、支持過程和管理過程，進而又細分為360多個子過程。第二步是建立流程，使一個個過程環環相連，絲絲相扣，結成一個無空白區的整體性過程。第三是建立與分配掛購的過程評價體系，對整個過程及個個子過程進行評價、考核。在這個過程中，所有工作都有明確的要求和目標。

由于打破了過去的職能管理，卡車股份一下子撤并了三個部級部門。隨著管理方式的轉變，許多部門開始將人員主動下沉到基層，積極深入生產一線和市場一級。同時，一些跨職能的部門相繼成立，覆蓋了管理的空白，而在整個過程管理中機構和人員得以自然精簡，充實到一線和薄弱環節。

而對過程的考核也很簡單。過去，卡車股份總經理要和各個車間、部室負責人簽訂年度考核責任書，每一份責任都洋洋灑灑十多頁，而在質量部經理孫元波的辦公桌上，記者看到他的責任書只有區區的兩頁半，五項考核內容。

“別看只有兩頁半，可把所有的工作全覆蓋了。”他說，現在質量管理的重點在于過程控制，包括公司內部的過程、供應商的過程。孫元波說，前幾天他剛從外地走訪市場回來，質量部組織了30多個的隊伍走訪市場，包括專家、廠內技術人員和供應商隊伍深入全國服務站進行培訓。

他說，過去抓產品質量主要局限在廠內，現在則更多的是廠外。我們每年都要根據產品及售后反饋情況深入服務站進行培訓，少則五六次，多則十來次，小規模的培訓就數不過來了。同時，還要按計劃深入供應廠家工作，進行規范、協調。“起點是市場，終點也是市場，這就是我們的質量管理過程。”

質量部根據新的過程管理要求，積極從系統角度改進工作方法，提高質量體系運行有效性，包括加快TS16949體系運行的磨合和深度推廣，推行常態化的內審制度，盡快提高新體系的成熟度，推行卓越績效管理模式。他們以過程審核為載體，對生產線及重點產品開展全方位過程審核，提高質量管理體系符合率。

內部管理上，質量部突出抓好現場管理、工藝管理、物流管理的基礎上，突出裝配質量的提高，提高一次下線合格率。他們選取幾個產量大、成熟穩定的車型作為直通車型，直通車型就是下線后直接入庫，省略掉檢查、調試等諸多環節，不僅提高了產品質量，也極大地提高了勞動效率。在供應商的管理上，突出過程的審核。質量部組織社會相關專家、質量工程師、廠內專家，對供應商管理體系、生產現場、生產過程進行審核。

今年上半年就完成39家核心供應商的過程審核，對審核中發現的問題要求供方提出整改計劃和措施，由廠內相關部門組成約談小組，根據整改計劃與供應商總經理就每項內容進行溝通，從原來的就事論事改進，轉變為管理流程和體系文件的支持性整改。后經卡車股份質量、技術等相關部門聯合復審，各供應商整改基本達到預期，提升供應鏈質量保證能力，以提高采購產品質量。

同時，他們針對市場反饋信息列出產品改進計劃，對熱點問題進行重點攻關。2012年確定了16個攻關項目，2013年立項28個。隨著項目的推進，產品質量得以不斷提升，今年1—8月份平均單車售后索賠額下降29/18%。

卡車股份轉型升級、尋求發展的故事仍在繼續。于瑞群說，管理創新是一項長期的系統性工程，不斷轉變舊的生產方式，建立符合現代生產模式的是企業發展的需要，也是時代的需要。創新永無止境。